How can I help? – Misschien wel de mooiste vraag die je als leider nu kunt stellen

Door Alies Zijlstra | maart 4, 2021

Scherm­afbeelding 2023-08-23 om 09.53.03

Een collegezaal vol met alle medewerkers van een ziekenhuis in crisis, gevestigd in New York. De nieuwe directeur, Max Goodwin, zal vandaag zijn entree maken en wanneer hij het podium betreedt, stelt hij na een korte introductie, tot verbazing van alle aanwezigen, alleen de vraag:

“How can I help?” 

“I work for you so you can work for your patients. How can I help…?”

Hij wacht totdat de eerste medewerkers hun behoeften delen, vraagt vervolgens naar hun eigen ideeën voor een oplossing en geeft aan dat deze behoeften uitgeprobeerd dan wel ingewilligd zullen worden.  

Dit is de start van de serie op Netflix ‘New Amsterdam’ en de vraag: “How can I help?” blijft de hele serie terugkomen, als leidende kernvraag van deze directeur. 

In deze tijd van Corona is dit misschien wel de meest essentiële vraag die we als leider kunnen stellen: “How can I help?” 

Oftewel:

“Wat kan ik doen om jou te ondersteunen? Welke wensen of behoeftes heb jij om je prettig te voelen en optimaal te kunnen functioneren?”  

Dat doet iets met je medewerkers

Als leider kom je met deze vraag van een ondersteunende of dienende plek. Je laat zien dat je bereid bent om je in te spannen om wensen en behoeftes van je medewerkers te vervullen, zodat zij optimaal hun werk kunnen verrichten. En dat doet iets met je medewerkers…

Mensen zullen zich gezien voelen in hun situatie. Het geeft hen een gevoel van aandacht en erkenning, van steun en support (veiligheid) en van verbondenheid. Je neemt hun expertise en ervaring serieus en laat hen eigen keuzes maken die kloppend zijn voor hun specifieke onderwijssituatie. En laten dat nu net een paar van de belangrijkste basisbehoeftes zijn die ten grondslag liggen aan ons welbevinden(1).

En zeker in deze tijd van Corona voelt het meer dan kloppend om docenten ruimte en vertrouwen te geven. Uit een rapport van Unesco (2020):

The educational response to the COVID-19 crisis has revealed the capacity of educators to draw on their professional knowledge and collaboratively mobilize with a resourcefulness and creativity that could not have been achieved by a public authority simply issuing topdown orders. In fact, over the last several months, the education sector which is often unfairly critiqued for its conservatism has shown itself to be among the most robust and adaptable of all social institutions. This is an important lesson from this crisis and one which should lead us to grant teachers greater autonomy and freedom. Teachers need to be more recognized and more highly valued; they are essential participants in defining the futures of education(2). 

UNESCO Futures of Education

Toch niet altijd zo vanzelfsprekend

Natuurlijk zijn er veel situaties waarin als leider van een team of organisatie van je verwacht wordt dat je juist van een leidende plek komt, beslissingen neemt, koers bepaalt of knopen doorhakt. Wat heel belangrijk is als het gaat om het creëren van duidelijkheid en het stellen van kaders voor een gevoel van zekerheid en veiligheid binnen een groep.

Ook wordt soms veel verantwoording van een leider gevraagd, waardoor een behoefte aan controle, kaders en beheersingsmechanismen in de weg kan staan om deze vraag echt open aan anderen te kunnen stellen: ‘How can I help?’ 

Echter juist in moeilijke tijden, als in deze periode, kan het heel waardevol zijn om als leider ruimte en vertrouwen te geven en jezelf meer ondersteunend of dienend op te stellen, geleid door die essentiële vraag. “How can I help?”

Vertrouwen, Verantwoordelijkheid & Vragen 

In haar boek ‘Echte leiders dienen’(3) schrijft dr. Inge Nuijten:

“Een ‘dienend-leider’ ziet het welbevinden en de ontwikkeling van zijn medewerkers als doel. Hij kijkt naar wat mensen nodig hebben aan opleiding of hulpmiddelen en zorgt ervoor dat ze dat aangeboden krijgen.”

En over het effect van een dienende houding: “Verantwoordelijkheid geven is een krachtig middel om vertrouwen in je medewerkers te uiten. Het geeft de grenzen aan waarbinnen ze vrij zijn op eigen wijze doelen te realiseren(4).” en dat “uit wereldwijd onderzoek blijkt dat vertrouwen een voorwaarde is voor het welbevinden en de prestaties van individuen, teams en organisaties(5).”

Het klinkt als een contradictie: door onszelf als leiders meer ondersteunend op te stellen en verantwoordelijkheid en ruimte te geven, boosten we het welbevinden en het presteren van onze docenten. Maar dat is wel hetgeen juist nu zo belangrijk is. Want je zal daar maar voor staan, elke dag die klas of die collegezaal, online of offline… diep respect voor onze docenten!

No alt text provided for this image

Ook recent onderzoek van het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit (geen directe familie, trouwens 😊) bevestigt dit. Bij de systematiek van de besteding van de werkdrukmiddelen is ruimte geboden aan teamleden om mee te denken en mee te beslissen. En juist deze betrokkenheid en inspraak waren essentieel voor het ervaren van meer ‘werkgeluk’. Of zoals een schoolleider aangaf: ‘Dat het team zelf mag nadenken waar ze zelf het meest mee geholpen worden’. 

Hoe werkt dat dan?

De Roos van Leary, een bekend interactie en communicatiemodel(6), laat ons zien dat zodra wij als leider de leidende ‘boven’ positie pakken, onze teamleden of medewerkers automatisch de volgende ‘onder’ positie zullen innemen. Met vaker een afwachtende houding en meer reactief handelen.

Dit model laat ons gelukkig ook zien dat als we als leider de ‘onder(steunende) positie’ innemen (“How can I help?“), onze teamleden of medewerkers automatisch zelf meer ‘de leidende boven positie’ gaan pakken. Meer verantwoordelijkheid en meer initiatief, met als positief bijeffect een verhoging van het welbevinden.

Roos van Leary

“How can I help?” – In de praktijk 

Bij de begeleiding van een VO-school in Amsterdam hebben we gezien wat een veranderende houding van een MT allemaal in beweging kan brengen. Dit MT ervaarde de sfeer in hun hele school als ‘te passief en afwachtend’ en had als wens: meer eigenaarschap en pro-activiteitBij de begeleiding bleek dat het MT zelf de neiging had om vanuit een plek van beheersing en controle te komen. We hebben hen uitgenodigd om die controle meer los te laten en op allerlei manieren meer ruimte en vertrouwen te bieden aan hun docententeam en hen te vragen: “Wat hebben jullie nodig?”

En juist in die ruimte ontstonden de ideeën, de oplossingen, de initiatieven; het eigenaarschap en de pro-activiteit.  De docenten vormden werkgroepen en ontwikkelteams, gingen met leerlingen in gesprek en hebben met elkaar van alles in beweging gebracht.

Het begon, zoals ze zelf zeiden, ‘te bruisen in de school’…

Nu is in deze periode ‘bruisen’ misschien iets te veel gevraagd, maar dat er creativiteit, support en samenwerking loskomt is wel heel wenselijk, toch? Samen de huidige situatie bekijken en de juiste stappen zetten met aandacht voor ieders welzijn & ontwikkeling.

En mocht ruimte en vertrouwen geven nog spannend zijn, wees niet bevreesd:

Vertrouwen geven = verantwoordelijkheid ontvangen

Zo werkt het, echt!  Ik durf het vanuit ervaring zo stellig te poneren. We zien het ook steeds meer in (onderwijs)organisaties gebeuren. Leiders die meer vertrouwen en ruimte gaan geven en een ondersteunende rol vervullen, waardoor medewerkers kunnen laten zien waartoe zij met elkaar in staat zijn. Vanuit verantwoordelijkheid en eigenaarschap.

No alt text provided for this image

Meer lezen?  www.academicvision.nl/inspiratie

#AcademicVision #leiderschap #organisatie #onderwijs #HowcanIhelp? #ruimtevoordocenten #Aandacht voor iedereen #Welzijnenontwikkeling

ACADEMICVISION – AANDACHT VOOR IEDEREEN IN HET ONDERWIJS

Bronnen:

1 Ryan, R. M. &  Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being

2 UNESCO, International Commission on the Futures of Education (2020). Education in a   post-COVID world: Nine ideas for public action

3  Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Voor leiders die het verschil maken.

4 Fairholm, M.R. & , G.Fairholm (2000). Leadership amid the constraints of trust. Leadership & organization Development Journal, 21, 102-109

5 Dirks, K.T & Skarlicki, D.P. (2009). The Relationship between being perceived as trustworthy by coworkers and individual performance. Journal of Management, 35, 136-157

6 Pratidina Susilo, A. van den Eerstwegh, V, van Dalen, J & Scherpbier, A. (2013). Leary’s Rose to Improve Negotiation Skills among Health Professionals: Experiences from a Southeast Asian Culture. Education for Health, Volume 26, 44 – 59.